最近一则哗啦啦资金链断裂导致餐饮店无法提现的帖子在餐饮人中疯传，引起了业内轰动。之所以用「轰动」形容，源于哗啦啦给外界的形象一直都是行业翘楚。先简单介绍一下哗啦啦（北京多来点信息技术有限公司），2009在上海创立，2014年收购一家老牌传统餐饮收银软件公司北京饮食通，之后进入餐饮收银SaaS领域。哗啦啦最主要的业务是收银系统（SaaS)，服务终端商户，目前，他们可以算是国内最大的独立餐饮SaaS企业，据官网披露其服务的餐饮门店数超过超40万，其中连锁客户占比82%，其所服务客户年交易总额超7000亿人民币。据了解，现在中国餐饮百强品牌中，一半以上的企业采用了哗啦啦的服务，说哗啦啦是餐饮行业的“基础设施”并不为过。据业内人猜测，哗啦啦的问题可能出在「二清」，感兴趣的同学可自行百度，简而言之，就是把商家的钱存在自家，形成资金池，消费者确认收货之后，再把钱付给商家，这就是二清。大家可以自行领悟。当然，这也只是不无理由的猜测。但哗啦啦在前天已经针对此事作出了回应，在这里我们就不再深究了，静观其变。不过，据弯弓研究院观察，哗啦啦爆雷背后可能还有别的「锅」——餐饮SaaS的难题。不同于其他行业，由于餐饮行业存在原材料采购与门店生产制作环节，餐饮行业经营管理的标准程度普遍不高，但又极其重视门店服务属性，这就让餐饮SaaS们十分为难，在功能与业务场景的复杂度上可能要远高于其他行业。据弯弓研究院观察，随着餐饮企业对数字化经营管理的需求（尤其是连锁餐饮）增强，一体化越来越受欢迎，又由于场景的限制，越来越多SaaS厂商都开始选择扩展自己的业务边界，试图为客户提供完整的一体化SaaS解决方案。哗啦啦也是其中之一。我们了解到，哗啦啦眼下已经具备门店收银、会员管理、人事管理、财务系统、供应链系统等全产业链的产品矩阵，而更让人震惊的是，哗啦啦还重点投资和打造的供应链项目「二十二城」，为连锁餐企、团餐企业、零售企业提供数字化、生产加工、仓配等一站式供应链服务。而二十二城项目中的城市共享中央厨房已陆续在济南、北京、成都、上海等城市落地，并服务凯瑞集团、西贝餐饮、盒马鲜生等头部企业。很显然，这已经超出了正常SaaS厂商的能力范畴了，而且这类型的项目，白花花的银子就必须像倒水一样倒。图源：弯弓研究院 2022中国营销技术生态图谱7.0，公众号后台回复「图谱」可获取完整版；回复「餐饮SaaS」获取餐饮SaaS机构名单哗啦啦导致的提现问题在此次事件中，其实只算只是次级，头等大事应该是隐藏的餐饮企业信息化及数字化的风险。企业要在常态化危机下保持风度，这是更难解的且影响更为深远的原则性问题，这必然会引起一次腥风血雨的改革。因此，我们邀请沈欣老师撰了这篇文章，他围绕「餐饮企业数字化如何投入？」作出了建议，文中针对餐饮企业该如何布局数字化给出了详尽的建议（细化到step123），希望能够给到各位餐饮人一些方向。本文作者沈欣，1996年开始从事软件开发，现为弯弓研究院联席院长/一级研究员、广东省连锁经营协会技术委员会主席、上海交通大学终身教育学院特聘讲师、中国信通院低代码/无代码推进中心技术专家、前喜茶数字化高级副总裁、腾讯云 TVP 行业大使。多次担任红杉、中信、太盟等投资基金 IT 顾问，负责对投资企业进行尽调及投资后 IT 规划。餐饮是中国最复杂的生意之一，从路边摊到连锁店，从奶茶到咖啡，从夫妻老婆店到高档酒楼，跨度极大，规模不一，对于数字化、信息管理，也有着非常不同的认知。作为连锁零售信息化行业二十余年的从业人员，经常被问到一个问题，企业该怎么规划信息系统的投入，进一步，在现在这个数字化年代，企业该怎么规划数字化的投入呢？由于企业的规模、业态、经营方式等各不相同，这个问题，我想应该从以下几个维度来阐述。不同企业处于不同的阶段，同一个企业在不同阶段时候，也应该有不同的思考点与着眼点。我们根据企业在不同生命周期，列出了餐饮连锁企业在不同阶段的业务重点如下图，小字是指突破该阶段必须要解决的问题：图源：沈欣 企业生命周期与阶段性重点
我们看到，在不同阶段，企业要面临的挑战：要从竞争中脱颖而出、要快速增长、要持续经营、等等，不同阶段面临着不同的问题；同样，企业如果需要资本投资、上市等，也会有不同的诉求，即使是同行的类似企业，行业龙头和跟随者的战略也都会有蛮大差异。
我们可以从另一个维度来看这个问题，那就是：哪些企业该在信息化数字化中进行大量投入？大家可以更好的找到自己的差距，并且一旦符合条件，就可以放心的在数字化中进行投入，进入冲刺阶段。数字化的年代，我们必须用数字化的方式来解答问题，要谈数字化系统投入，我们需要精细的计算ROI，在数字化的投入中，又分为两类差异较大的方式，其一是自研；其二是外采，这两种方案各有利弊，也是争论最大的地方。一般企业开始阶段都是外采系统，但是当遇到以下情况时，会考虑自研：
技术方案是主要的竞争壁垒，自研能够显著提升企业估值l恰好有合适的人才，又能获得足够信任（亲戚、同学等高信任关系）；
创新业务较多，缺乏可参考学习案例，需求处于摸着石头过河状态，有大量推倒重来的建设过程；
业务发展过快，迭代要求高，第三方的系统性能、开发速度等完全无法跟上企业；
业务系统逐步稳定，又不希望向第三方每年支付大量的运维费用。
自研的风险主要在于：
过于依赖CTO的能力，创新与失败是相伴随的，一旦遇到喜欢冒风险尝试新技术的CTO，企业需要为之支付大量学费；
核心业务系统自研，上市时合规周期较长；
安全风险完全由企业自担，对安全部门的要求较高，事故产生损失后只有和肇事员工（开发）的劳务合同，没有商务合同安全；
CTO职位不能轻易调整，也不易建立后备，容易出现一朝天子一朝臣的情况，技术沉淀风险高，一旦换人，往往就会留下一堆遗留系统；
业务平稳后自研人员出路堪忧，勉强进行市场化力不从心；
出于各种原因，内部需求失控，无穷无尽，消耗了大量成本；
如果开发过程不够规范，无法遵循软件资产化要求，开发人员的工资成本对企业财报影响较大。
鉴于以上原因，企业现在往往会采用一些混合模式，比如，某些核心功能自行研发，周边系统寻找成熟的第三方，以避免重复造轮子，我们对餐饮、连锁企业内常见的数字化系统也一一给出建议：
图源：沈欣 零售餐饮系统各业务模块自研外采选择建议为什么企业有时候要自研，有一个重要原因就是三方的软件在落地实施应用的时候经常会出各种问题，这时候一咬牙一跺脚，下决心自研，除了国内的确很多小型公司技术不过关，对业务理解不够等原因之外，甲方自己如何配合乙方落地实施也是常见的雷区。特别的，对于很多仅有互联网经验的技术人员，由于他们以前的开发经验往往最终产品是直接面向C端的，因此不存在复杂的落地问题，也不会碰到太多的人性考量，在2B的企业内部软件开发上，经常会有所忽视，没能够理解区域-城市-门店-店员的层层执行打折与各级人员对系统的微妙心理，从而导致落地效果不佳。以营销系统为例子，现在大量软件系统都或多或少地带有一部分营销功能，这样就造成了企业最重要的营销功能分散在各个业务子模块与系统中，不方便，效率低，数据无法整合也没有全局视角，这时候我们并不应该抄一套或者买一套，而是应该制定出合适的流程，基于已有的资源与能力进行整合。这时候，我们会发现应该有一套严谨的流程如下：1.定目标：团队提报，管理审批——财务维度+估值维度4.脑暴营销创意——根据营销画布人群精细化设计品牌创意最近某餐饮SaaS软件企业传言不断，也导致大量企业纷纷开始反思，自己是不是应该用SaaS系统。其实很简单，还是要算帐，选型的时候不要只管当前便宜，也要综合考虑企业的稳定性和未来的使用成本。另外，SaaS软件基本无法定制，如果不是传统的餐饮企业，而是有着创新基因与高速发展需求，还是要考虑一定的自研力量。最后，我们聊一聊如果一家连锁餐饮企业要自研系统，那么需要多少人合适？一般而言，连锁零售企业信息化的投入在年营业额的千分之5左右，一些行业龙头可能会需要多投入一些在行业数字化层面，一般不会超过2%。根据我的经验，企业的IT技术团队不应该超过150人，否则除非在北上深，人才难觅，还会碰到和互联网企业抢人才的尴（shao）尬（qian）局面，如果降低对人员的要求，又会面临流动率过高，毕竟自研最大的瓶颈就是人。150人按照平均25万/人年总成本计算（包含所有工资、场地、费用等），年总额大约3750万，加上云服务、正版授权等，大约5000万左右，这也是一般中型餐饮企业承受能力的上限，这个人数一般和企业的毛利率有直接的关系，毛利率高的，承受力强一些。150人刚好处于一个开发饱和的状态。低于150人，很多事情对人员的素质要求立刻会提升，比如你找一个懂供应链+一个懂财务的相对容易，你找一个人同时懂供应链和财务，就很难了。同时，现在研发中的很多环节与流程较长，分工比较明确，都需要足够的人力进行协同。超过150人，一旦公司业务发展速度降低或者业务进入成熟稳定期，技术部门往往是第一个被裁员的。我们知道，研发上线一套系统和运维一套系统+部分二开相比，人力需求可能会差6~8倍以上，有些企业的CTO比较强势，顶住了裁人的压力，这时候的妥协一般是对外输出技术，也就是对外卖自己的系统，说实话，这个事对于大部分技术出身的CTO而言，更难。通过目前的低代码技术，可以大大提升自研效率，目前看到以100人左右团队，使用低代码平台+30~40人人力外包方式，可以在基础企业管理系统的研发上，爆发出超越传统模式300人以上团队的开发效率。下次有时间我们再细细聊一下这150人的构成与分工。
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